投资项目的评价方法

一、独立项目评价方法【会计算，优缺点要有印象】

评价 方法	评价 指标	指标公式	决策原则	优缺点
净现值法	净现值	净现值=未来现金流入现值-未来现金流出现值	净现值＞0，投资项目可行。	优点：净现值法具有广泛的适用性，在理论上也比其他方法更完善。 缺点：净现值反映一个项目按现金流量计量的净收益现值，它是个金额的绝对值，在比较投资额不同的项目时有一定的局限性。
	现值 指数	现值指数=未来现金净流量总现值÷原始投资额总现值	现值指数>1，项目可行	现值指数消除了投资额的差异，但还没有消除项目期限的差异
内含报酬率法（IRR）		净现值=0时的折现率	当内含报酬率高于资本成本时，投资项目可行。	当几个独立项目的净现值都＞0，且初始投资额不同。可以采用内含报酬率法。
回收期法	静态 回收期	（1）在原始投资一次支出，每年现金净流入量相等时：回收期=原始投资额/每年现金净流入量 （2）现金流入量每年不相等，或原始投资是分几年投入：回收期是使净现金流量为零所对应的年数。	项目的回收期短于可接受的回收期，项目可行	优点：回收期法计算简便；并且容易为决策人所正确理解；可以大体上衡量项目的流动性和风险。 缺点：不仅忽视了时间价值，而且没有考虑回收期以后的收益，促使公司接受短期项目，放弃有战略意义的长期项目。
	折现回收期（动态回收期）	折现回收期是指在考虑资金时间价值的情况下以项目现金流量流入抵偿全部投资所需要的时间。		缺点：仍然没有考虑回收期以后的收益
会计报酬率法		会计报酬率=年平均净利润÷原始投资额×100%	项目的会计报酬率高于可接受的报酬率，项目可行	优点：它是一种衡量盈利性的简单方法，使用的概念易于理解；使用财务报告的数据，容易取得；考虑了整个项目寿命期的全部利润。 缺点：使用账面收益而非现金流量，忽视了折旧对现金流量的影响；忽视了净收益的时间分布对于项目经济价值的影响。

二、互斥项目的优选问题

互斥项目，是指接受一个项目就必须放弃另一个项目的情况，通常它们是为了解决一个问题设计的两个备选方案。

1.投资额不同（项目寿命相同）

以净现值法结论优先。因为它可以给股东带来更多的财富。

2.项目寿命不同（投资额也不同）

如果因项目寿命不同，而引起矛盾，我们有两种解决办法：一是共同年限法，另一个是等额年金法。

（1）共同年限法

（2）等额年金法

计算方法如下：

（1）计算两项目的净现值；

（2）计算净现值的等额年金额，等额年金额=该方案净现值/（P/A，i，n）

（3）永续净现值=等额年金额/资本成本i

3.独立投资项目的资本分配

对于独立投资项目，当总量资本不受限制时，只要净现值为正，我们都可以投资。

在资本总量受到限制时，按现值指数排序并寻找净现值最大的组合。

上市公司收购

一、强制要约

投资者通过证券交易所的证券交易，持有或者通过协议、其他安排与他人共同持有一个上市公司已发行的有表决权股份达到30％，继续进行收购的，应当向该上市公司所有股东发出收购上市公司全部或者部分股份的要约。

二、强制要约豁免【2020年重大修订】

免于以要约收购方式增持股份	1、收购人与出让人能够证明本次股份转让是在同一实际控制人控制的不同主体之间进行，未导致上市公司的实际控制人发生变化。 2、上市公司面临严重财务困难，收购人提出的挽救公司的重组方案取得该公司股东大会批准，且收购人承诺3年内不转让其在该公司中所拥有的权益。
	中国证监会在受理豁免申请后20个工作日内作出决定
适用简易程序免于发出要约收购方式增持股份	1、经政府或者国有资产管理部门批准进行国有资产无偿划转、变更、合并，导致投资者在一个上市公司中拥有权益的股份占该公司已发行股份的比例超过30％。 2、因上市公司按照股东大会批准的确定价格向特定股东回购股份而减少股本，导致当事人在该公司中拥有权益的股份超过该公司已发行股份的30％。
	中国证监会在10个工作日内未提出异议的，可申请办理股份转让和过户登记手续
免于提出豁免申请直接办理股份转让和过户	1、经上市公司股东大会非关联股东批准，投资者取得上市公司向其发行的新股，导致其在该公司拥有权益的股份超过该公司已发行股份的30％，投资者承诺3年内不转让本次向其发行的新股，且公司股东大会同意投资者免于发出要约。 2、在一个上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的30％的，自上述事实发生之日起1年后，每12个月内增持不超过该公司已发行的2％的股份。 3、在一个上市公司中拥有权益的股份达到或者超过该公司已发行股份的50％的，继续增加其在该公司拥有的权益不影响该公司的上市地位。 4、证券公司银行等金融机构在其经营范围内依法从事承销、贷款等业务导致其持有一个上市公司已发行股份超过30％，没有实际控制该公司的行为或者意图，并且提出在合理期限内向非关联方转让相关股份的解决方案。 5、因继承导致在一个上市公司中拥有权益的股份超过已发行股份的30％。 6、因履行约定购回式证券交易协议购回上市公司股份，导致投资者在一个上市公司中拥有权益的股份超过该公司已发行股份的30％，并且能够证明标的股份的表决权在协议期间未发生转移。 7、因所持优先股表决权依法恢复导致投资者在一个上市公司中拥有权益的股份超过该公司已发行股份的30％。

 

横向分工结构

基本类型有8种：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构和H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。

1、创业型组织结构：适用于规模较小，生产技术比较简单的小型企业。

优点：结构简单。

缺点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。   

2、职能制组织结构：适用于单一业务企业。不同的部门有不同的业务职能，各部门之间相互独立，但又有一定的相互作用和影响。

优点：实现规模经济；有利于培养职能专家；工作效率得到提高；董事会便于监控。

缺点：对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；难以确定各项产品产生的盈亏；职能间发生冲突、各自为政；等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

3、事业部制组织结构，根据业务按产品、服务、市场或地区为依据进行细分，适用于具有若干生产线或品牌的企业

（1）区域事业部制：按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类

优点：更好更快的地区决策；削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。

（2）产品/品牌事业部制：以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或区域为基础进行划分。

优点：利于不同职能活动和工作的协调和配合；集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：争夺资源；管理成本的重叠和浪费；数量大则难以协调；高级管理层会缺乏整体观念。

（3）客户细分或市场细分事业部制：通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户。批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。

4、M型组织结构（多部门结构）

将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。适用于多个产品线的企业。

优点：便于企业的持续成长；首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；职权被分派到总部下面的每个事业部；能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点：分配管理成本比较困难并略带主观性；滋生功能失调性的竞争和摩擦；确定转移价格也会产生冲突。

5、战略业务单位组织结构（SBU）

适用于规模较大的多元化经营的企业。

优点：降低了企业总部的控制跨度；减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

6、矩阵制组织结构

联系了职能和产品（项目），横纵两条通道，混合制结构保持着职能制和M型结构的优点。适用于具有非常复杂的项目控制问题的企业。

优点：项目经理能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

缺点：可能导致权力划分不清晰，双重权力容易使管理者之间产生冲突；管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。