Day2

类型

纵向一体化

横向一体化

前向一体化

后向一体化

内涵

获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权

获得供应商的所有权或加强对其控制权

向产业价值链相同阶段方向扩张的战略

优点
（动因）

通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力

有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行

通过实现规模经济获取竞争优势

适用
条件

①现有销售商销售成本高或可靠性差，难以满足销售需要（质次价高）

②企业所在产业的增长潜力较大（潜力大）

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等（资源够）

④销售环节的利润率较高（利润高）

①现有供应商供应成本高或可靠性差，难以满足对原材料、零件等需求（质次价高）

②企业所在产业的增长潜力较大（潜力大）

③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等（资源够）

④供应环节的利润率较高（利润高）

⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多（供不应求）

⑥企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定（稳定售价）

①企业横向一体化符合反垄断法律法规，能在局部地区获得垄断地位（合法垄断）

②企业所在产业的增长潜力较大（潜力大）

③企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等（资源够）

④企业所在产业竞争较为激烈（竞争激烈）

⑤企业所在产业的规模经济较为显著（显著规模）

定义

在现有市场，依靠单一产品，通过更强营销手段进行市场占有率的扩张（坚守阵地）

将现有产品或服务打入新市场的战略（区域市场/细分市场）

在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品

条件

①当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能快速达成目标（增量市场）

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业就必须采取市场渗透战略（别无选择）

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略更容易成功（坚守阵地）

④企业拥有强大的市场地位，能利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势（优势显著）

⑤当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候（风险低、投资少，领到支持）

①存在未开发或未饱和的市场（有市场）

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道（有渠道）

③企业在现有经营领域十分成功（有余力）

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源（有资源）

⑤企业存在过剩的生产能力（有产能）

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业（有增量）

自己：有资源+有产能+有余力+有渠道

市场/行业：有市场++有增量

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度（底子好）

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业（宜创新）

③企业所在产业正处于高速增长阶段（有增量）

④企业具有较强的研究与开发能力（研发强）

⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品（对手刺激）

自己：底子好①+研发强④

市场/行业：宜创新②+高增长③+对手刺激⑤

原因

主动原因

企业战略重组的需要

被动原因

外部环境

内部环境

方式

紧缩与集中

机制变革

财政和财务战略

削减成本战略

转向战略

更多涉及企业经营方向或经营策略的改变

①重新定位或调整现有的产品和服务

②调整营销策略，在价格、促销、渠道等环节推出新的举措

放弃战略

涉及企业产权的变更，是比较彻底的撤退方式

特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆

退出障碍

①固定资产的专用性程度

②退出成本

③内部战略联系

④感情障碍

⑤政府与社会约束

并购
动机

▲迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

▲获得协同效应

▲克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

并购
风险

▼决策不当

▼并购后不能很好地进行企业整合

▼支付过高的并购费用

▼跨国并购面临政治风险

战略联盟动因

• 促进技术创新——分担投入
• 避免经营风险——信息沟通
• 避免或减少竞争
• 实现资源互补
• 开拓新的市场——产品增加，市场扩张
• 降低协调成本——不用整合

股权式战略联盟

合资企业

相互持股投资

优点

有利于企业提高资金实力，并通过部分拥有对方形式，增强双方信任感和责任感，更利于长久合作

缺点

灵活性差

契约式战略联盟

（功能性协议）

优点

在经营灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大优越性

缺点

对联盟控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟成员之间的沟通不充分，组织效率低下等

成本领先战略

差异化战略

集中化战略

优势

①形成进入障碍

②增强讨价还价能力

③降低替代品的威胁

④保持领先的竞争地位

①形成进入障碍

②增强讨价还价能力

③抵御替代品威胁

④降低顾客对价格的敏感程度

①能够抵御产业五种竞争力

②增强中小企业竞争优势

③能够使大企业处于竞争的缓冲地带

实施
条件

外部条件

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

②产业中都是标准化的产品，难以实现差异化

③购买者不太关注品牌，购买者多以同样方式使用产品

④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可

②顾客的需求是多样化的

③所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

①购买者群体之间在需求上存在着差异

②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

③在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略

④企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场

内部条件

①实现规模经济

②降低各种要素成本

③提高生产率

④改进产品工艺设计

⑤提高生产能力利用程度

⑥选择适宜的交易组织形式（自产or外购）

⑦重点集聚

①具有强大的研发能力和产品设计能力

②具有很强的市场营销能力

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创新性文化

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力

风险

①技术变化使降低成本的投资和经验一笔勾销

②新进入者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样甚至更低的产品成本

③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势

①企业形成产品差别化的成本过高

②竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

③市场需求发生变化，购买者所需的产品差异化程度下降

①狭小的目标市场导致的风险

②购买者群体之间需求差异变小

③竞争对手的进入与竞争

战略选择

途径

克服零散——获得成本优势

连锁经营或特许经营

技术创新以创造规模经济

尽早发现产业趋势

增加附加值——提高产品差异化程度

在地方特色食品中增加文化元素，可以增加其附加值

专门化——目标集聚

产品类型或产品细分的专门化

顾客类型的专门化

地理区域专门化

战略类型

防御者

扩张者

躲闪者

抗衡者

战略定位

利用国内市场的优势防卫

将企业的经验转移到周边市场

通过转向新业务或缝隙市场避开竞争

通过全球竞争发动进攻

具体做法

①把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户

②频繁调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求

③加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力

①通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功平台，向其他市场扩张

②慎重并有选择地将海外扩张战略用于企业的核心资源

①与跨国公司建立合资，合作企业

②将企业出售给跨国公司

③重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争

④生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品

①不要拘泥于成本上竞争，应该比照行业中的领先公司来衡量自身实力

②找到一个定位明确又易于防守的市场

③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口

④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏

核心要点

以逸待劳，防御为主

乘胜追击，扩张版图

猥琐发育，躲闪竞争

纵横全球，抗衡对手