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第一章 战略与战略管理

「考点1」公司战略的定义（★）

传统时期企业外部环境较为平稳，企业可以制定长期的宏观战略。而当今的外部商业环境瞬息万变，企业已经无法考虑到方方面面的环境影响了，只有在变化中不断调整战略才能保持健康的发展活力。

分类

定义

特点

传统概念

波特：战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物（目标+途径）

计划性、全局性和长期性

现代概念

明茨伯格：战略是一系列或整套的决策或行动方式（途径）

应变性、竞争性和风险性

综合概念

汤姆森：公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合

预谋+适应













【记忆面包】传统/现代概念的特点：期划局、变风争

「考点2」公司的使命与目标（★）

（一）公司的使命

公司使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括公司目的、公司宗旨和经营哲学三方面。

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分类

定义

核心

公司目的

公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，组织按其存在理由分为两大类：

① 营利组织其首要目的是为其所有者带来经济价值

② 非营利组织的首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革

为了谁

公司宗旨

公司目前和未来所要从事的经营业务范围，反映出企业的定位

做什么

经营哲学

是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括

怎么做

















【彬哥解读】

公司使命：根本性质与存在理由（务虚表述）

公司目的：营利（利己）/非营利（利他）（为谁做）

公司宗旨：经营范围（做什么）

经营哲学：价值观、基本信念和行为准则（怎么做）

【案例胶卷】

科通公司是一家民营企业，公司致力于做用户最好的电子设备服务商「1」，在近几年良好的运营下，公司计划在未来几年内上市，进一步提升企业价值。

科通公司的主营业务是手机业务「2」。该公司提倡“用户至上”，坚持做顶级配置、真材实料，高性能，高体验「3」 。最终，科通公司成为最年轻的世界企业500强。

 

「1」科通公司通过满足客户对电子设备的需求实现营利，这属于公司的目的

「2」说明了公司目前和未来从事经营业务范围，体现公司宗旨

「3」对客户积极态度体现其经营哲学

 














（二）公司的目标

公司目标是公司使命的具体化。它是一个体系，建立目标体系是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩标准，从而使公司的进展有一个可以测度的目标。

财务目标

体系

市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度等

战略目标

体系

足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会等










【彬哥解读】

财务目标体系：短线指标，带“率”“价”“信”等体现健康成长的数据指标。

战略目标体系：长线指标，体现与人攀比的描述性指标。
 

「考点3」公司战略的层次（★★）

公司战略分为三个层次：总体战略、业务单位战略（或竞争战略）和职能战略。
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【彬哥解读】

①任何公司都具备三个战略层次。
②单业务公司中的总体战略和业务单位战略可合二为一，即总体战略=业务单位战略，因为这两个战略层次与其各自管理层都为同一个业务服务。

③多业务公司下，总体战略涵盖多个事业部，涉及不同的业务，而业务单位战略针对其中一个事业部。

 

「考点4」公司战略管理

企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

（一）战略管理的特征

综合性

战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动

高层次

与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施

动态性

适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更

【记忆面包】动高宗（综）

（二）战略管理过程

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战略分析

外部环境分析

包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、国家竞争优势分析

内部环境分析

包括企业资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析

战略选择

可选战略类型

总体战略

发展战略、稳定战略、收缩战略

业务单位战略

基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略

职能战略

市场营销战略、生产运营战略、研究开发战略、人力资源战略、财务战略、采购战略

战略选择过程

制订战略选择方案

自上而下的方法

高层制定总体战略，下级将总体战略具体化（集权）

自下而上的方法

高层对下级不做具体规定，要求下级提交战略方案。上级在此基础上，加以协调和平衡（民主）

上下结合的方法

上下共同参与，通过上下级的沟通，制订出适宜战略（集权+民主）

评估战略备选方案

适宜性标准

是否发挥优势、克服劣势、利用机会、削弱威胁，实现目标（对象合适不）

可接受性标准

战略能否被企业利益相关者所接受（爹妈喜欢不）

可行性标准

考虑风险收益，符合财务指标（你养得起不）

战略实施

 

①确定和建立一个有效的组织结构；

②保证人员和制度的有效管理；

③正确处理和协调公司内部关系；

④选择适当的组织协调和控制系统；

⑤协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系













































【彬哥解读】

战略管理包含三个关键要素：战略分析、战略选择和战略实施，他们是一个不断循环的过程。

战略分析：评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略选择：要考虑可选择的战略类型和战略选择过程，该阶段要回答“企业向何处发展”的问题。

战略实施：采取措施将战略转化为行动。

 

「考点5」战略创新管理（★★）

企业战略创新是指为了获得可持续竞争优势，企业会结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。

（一）创新的重要性

1.创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。

2.创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源，企业要比竞争对手更快地推出新产品。

3.持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。

（二）战略创新的类型

类型

定义

举例

产品创新

产品和服务的变化

新轿车、新保险品类、新系统服务等

流程创新

产品和服务的生产和交付方式的变化

制造方法和任务排序的变化

定位创新

产品和服务进入市场的环境变化，即通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新

药企转型做运动饮料

范式创新

影响组织业务的潜在思维模式的变化（认知变化）

互联网巨头不断向数据公司转型

【记忆面包】流产订饭。

（三）探索战略创新的不同方面

新颖程度

渐进性创新

①渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转

②渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分

突破性创新

突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变

基础产品和产品

家族

基础产品创新

汽车的款式显著不同，但都采用相同的零部件

随身听的平台概念支撑起市场上的各个产品

产品家族创新

层面

组建层面

成功的创新不仅需要组件层面的知识，而且需要架构层面的知识

架构层面

时机

新行业

围绕新产品和服务进行创新

成熟行业

关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷地销售产品和服务的方法，或者找到并占有新的细分市场

（四）创新生命周期各阶段的主要因素

创新特征

流变阶段

过渡阶段

成熟阶段

竞争重点

功能性的产品性能

产品差异化

降低成本

创新的驱动因素

关于客户需求的信息，技术投入

通过扩展内部的技术能力来创造机会

降低成本、提高质量等方面的压力

创新的主要类型

产品的经常性主要变化

随着生产规模扩大，要求出现重大流程创新

渐进性的产品和流程创新

产品线

多样性，通常包括定制的设计

包括至少一种稳定或主导设计

大多数是无差异的标准产品

生产流程

灵活但低效，目标带有实验性，而且经常变化

更加严格和明确

高效，通常形成资本集约化并且相对严格

（五）战略创新的情境

营造和保持创新型组织环境，是企业成功实现战略创新的关键情境。
 

组成要素

关键特征

共同使命，领导力和创新的意愿

明确阐述共同的使命感。

延伸战略目标——“高管层的承诺”。

合适的组织结构

组织设计使得创造力、学习和互动成为可能性；关键问题是在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡

关键个体

发明者、组织发起者、把关人员和其他角色赋予创新活力或促进创新

全员参与创新

参与整个组织的持续改进活动，积极创建学习型组织

有效的团队合作

适当地使用团队（在本部门、跨职能和组织间）来解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入

创造性的氛围

使用积极的方法来获得创造的想法，得到相关激励系统的支持

跨越边界

多方位协同内部和外部的顾客导向意识；广泛的网络融合

【记忆面包】全团共和创边关

【彬哥解读】“有机的”组织结构一般适合快速变革的环境，而“机械的”组织结构更加适合稳定的环境。环境越不确定、越复杂，就越需要采用灵活的结构和流程。在一些快速增长的产业，通常与更加有机的组织形式有关；而在成熟产业往往采用更加机械的组织形式。

（六）创新管理的主要过程

阶段

核心问题

要点

搜索阶段

怎么找到创新的机会

①创新管理需要清楚地了解这些潜在变革的诱因

②充分利用这些诱因制订创新计划

选择阶段

要做什么以及为什么

①对企业可利用的技术和市场机会的信号的研究

②对与公司现有知识库相关的产品和服务（即企业独有能力）的研究，确保公司现有知识能够与变革所需的知识相匹配

③将创新和企业整体业务绩效的提高相联系的研究

实施阶段

如何实现创新

①随着创新活动的进展，开始持续地从最初的概念中寻找问题和解决问题

②围绕创新逐渐形成相关知识（实践出真知）

获取阶段

如何获得利益

①需要在采购、分销等环节采用多种新的方式（也可视为流程创新）在进行创新推广时获取更多的收益

②需要运用知识产权保护机制来维护自身的竞争优势

③需要在因推行创新而不可避免导致的“再创新”中占据主动地位，掌控和引领创新的发展方向

「考点6」战略管理中的权力与利益相关者（★★）

企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者有向企业投资的利益相关者、经理阶层、企业员工；外部利益相关者有政府、购买者和供应者、债权人、社会公众。

（一）企业利益相关者的利益矛盾与均衡

利益相关者的利益矛盾和均衡主要表现在以下几方面。

① 投资者与经理人员的矛盾与均衡

② 企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡

③ 企业利益与社会效益的矛盾与均衡

1.投资者与经理人员的矛盾与均衡

鲍莫尔：“销售最大化”模型

马里斯：“增长最大化”假说

威廉姆森：“经理效用”模型

这三个模型的共同点是以经理（管理者）主导企业为前提。在此前提下各自的主要特征在于有关经理行为目标及股东约束条件的不同假设。

2.企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡：列昂惕夫模型

3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡。

 

（二）权力的来源

权力指个人或利益相关者能够采取 (或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力，权力不同于职权

 

权力

职权

对比

权力的影响力在各个方面

职权沿着企业的管理层次方向自上而下

受制权力的人不一定能够接受这种权力

职权一般能够被下属接受

权力来自各个方面

职权包含在企业指定的职位或功能之内

权力很难识别和标榜

职权在企业的组织结构图上很容易确定

 

（二）在战略决策与实施过程中的权力运用

政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业 某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以将政治性策略分为以下 5 种类型。

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定义

特征

核心要点

对抗

企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标

坚定＋不合作

抵抗到底

和解

一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步

不坚定＋合作

单方面让步

协作

在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

坚定＋合作

找共同点

折中

通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下

中等程度的坚定＋中等程度的合作

双方让步

规避

以时机选择的早晚区分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出

不坚定＋不合作

惹不起躲得起

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