种类

说明

区域事业部制结构

含义

按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类

优点

（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；

（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点

（1）管理成本的重复；

（2）难以处理跨区域的大客户的事务。

产品/品牌事业部制结构

含义

以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或区域为基础进行划分

优点

（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/经理来予以协调和配合；

（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；

（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点

（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；

（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

（3）若产品事业部数量较大，则难以协调，且事业部的高级管理层会缺乏整体观念。

客户细分或市场细分事业部制结构

通常与销售部门和销售工作相关，由管理者负责联系主要客户

优点

（1）便于企业的持续成长；

（2）首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻；

（3）职权被分派到总部下面的每个事业部；

（4）能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点

（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；

（2）经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；

（3）当一个事业部生产另一个事业部所需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。

适用范围

多个产品线的企业

适用范围

规模较大的多元化经营的企业。

优点

（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；

（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

（3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；

（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

缺点

（1）可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；

（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；

（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

（4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

协调机制种类

说明

相互适应，自行调整

这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥和被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。

直接指挥、直接控制

这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。

工作过程标准化

这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。

工作成果标准化

这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。

技艺（知识）标准化

这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。这种协调机制主要依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。

共同价值观

这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。

防御型战略组织

防御型战略组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。因此，技术效率是组织成功的关键；从行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制。

防御型组织适合于较为稳定的行业。

开拓型战略组织

开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上；基本原则是灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。

分析型战略组织

分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。

这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润；分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场；分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。

反应型战略组织

反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。反应型组织永远处于不稳定的状态。

导致战略失效的原因

（1）企业内部缺乏沟通；

（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；

（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；

（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；

（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；

（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等

战略失效的类型

早期失效

在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率

偶然失效

在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效

晚期失效

晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高

战略控制

预算控制

期间比较长，从几年到十几年以上

期间通常为一年以下

定性方法和定量方法

定量方法

重点是内部和外部

重点是内部

不断纠正行为

通常在预算期结束之后采用纠正行为

增量预算

零基预算

优点

（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；

（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；

（3）系统相对容易操作和理解；

（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；

（5）容易实现协调预算。

（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；

（2）能够促进更为有效的资源分配；

（3）需要广泛的参与；

（4）能够应对环境的变化；

（5）鼓励管理层寻找替代方法

缺点

（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；

（2）不能拥有启发新观点的动力；

（3）没有降低成本的动力；

（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；

（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。

（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；

（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；

（3）管理团队可能缺乏必要的技能。

策略

特征

描述

对抗

坚定行为和不合作行为的组合

企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

和解

不坚定行为与合作行为的组合

一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。（更为对方考虑）

协作

坚定行为与合作行为的组合

在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

折中

中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合

通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。

规避

不坚定行为与不合作行为的组合

以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况：一是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突；二是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。