主要适用条件

主要风险

前向一体化战略

（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；

（2）企业所在产业的增长潜力较大；

（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

（4）销售环节的利润率较高。

（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；

（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。

后向一体化战略

（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；

（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；

（3）企业所在产业的增长潜力较大；

（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

（5）供应环节的利润率较高；

（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

产品

现有产品

新产品

市场

现有

市场

市场渗透

在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率

产品开发

在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期

新市场

市场开发

将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方式

多元化

以新技术或新市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化

采用市场开发战略的原因

市场开发战略的主要适用情形

①企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

②市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。

①存在未开发或未饱和的市场；

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

③企业在现有经营领域十分成功；

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

⑤企业存在过剩的生产能力；

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

采用多元化战略的原因

（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

（2）在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

采用多元化战略的优点

（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

（2）能更容易地从资本市场中获得融资。

（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

（4）利用未被充分利用的资源。

（5）运用盈余资金。

（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

实施多元化战略的风险

（1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

（2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

（3）产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另外，产业竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己的经营策略。

（4）产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

（5）内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。

紧缩与集中战略

适用情形

①企业为了适应外部环境而采取的收缩战略。

②企业由于经营失败而采取的收缩战略。

收缩的方法

①机制变革；②调整财务战略；③削减成本战略。

转向战略

转向方法

①重新定位或调整现有的产品和服务；

②调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨的变化，其成功的关键是管理明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。

放弃战略

在采取转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。

放弃战略的方式有：特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。

优势

（1）形成进入障碍；（2）增强讨价还价能力；（3）降低替代品的威胁；（4）保持领先的竞争地位。

总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润

适用情形

（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化

（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样方式使用产品

（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低

所需资源和能力

（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济；

（2）降低各种要素成本；

（3）提高生产（效）率；

（4）改进产品工艺设计；

（5）提高生产能力利用程度；

（6）选择适宜的交易组织形式；

（7）重点集聚。

风险

（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销

（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习

（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势

优势

（1）形成进入障碍；

（2）降低顾客敏感程度；

（3）增强讨价还价能力；

（4）抵御替代品威胁。

实施条件

市场情况

（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；

（2）顾客的需求是多样化的；

（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

所需资源和能力

（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；

（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；

（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高；

（2）市场需求发生变化；

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

优势

（1）能够抵御产业五种竞争力的威胁；

（2）可以增强相对的竞争优势。

适用情形

（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；

（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；

（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；

（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

风险

（1）狭小的目标市场导致的风险；

（2）购买者群体之间需求差异变小；

（3）竞争对手的进入与竞争。

（1）共同的结构特征

（2）早期进入障碍

①技术的不确定性。

②战略的不确定性。

③成本的迅速变化。

④萌芽企业和另立门户企业较多。

⑤客户多为首次购买者。

早期的进入障碍通常不是品牌知名度、规模经济、资本等问题，而更多的是来自于：

①专有技术；

②获得分销渠道；

③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；

④经验造成的成本优势；

⑤风险。

红海战略的特征

蓝海战略的特征

在现有的市场空间内竞争

开创无人争抢的市场空间

参与竞争

规避竞争

争夺现有需求

创造并获取新的需求

遵循价值与成本互替定律

打破价值与成本互替定律

根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系

同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

肉博式竞争

开创蓝海战略

产业

专注于产业内的竞争者

审视他择产业

战略群体

专注于战略群体内部的竞争地位

跨越产业内不同的战略群体看市场

买方群体

专注于更好地为买方群体服务

重新界定产业的买方群体

产品或服务范围

专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化

放眼互补性产品或服务

功能——情感导向

专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善

重设客户的功能性或情感性诉求

时间

专注于适应外部发生的潮流

跨越时间参与塑造外部潮流