类型

考核指标

标准成本中心

既定产品质量和数量条件下的标准成本。

（1）标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策、产品结构决策以及设备技术决策。

（2）由于不作出价格决策，因此不对收入负责。

（3）由于不对产量、质量作出决策，因此产品质量和数量是既定的。

（4）由于不对设备技术作出决策，因此不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。

费用中心

通常使用费用预算来评价其成本控制业绩。

步骤

说明

例如

1、直接计入责任中心

指可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。

机物料消耗、低值易耗品的领用等

2、按责任基础分配

有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但它们的数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配。

动力费、维修费等

3、按受益基础分配

有些费用不是专门属于某个责任中心的，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配。

按装机功率分配电费

4、归入某一个特定的责任中心

有些费用既不能用责任基础分配，也不能按受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心。

车间的运输费用、试验检验费用

5.不进行分摊

不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊，可暂时不加控制，作为不可控费用。

车间厂房的折旧

指标

公式

说明

部门边际贡献

部门边际贡献=部门销售收入-部门变动成本总额

以边际贡献作为业绩评价依据不够全面，因为部门经理至少可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定的选择余地。因此，业绩评价至少应包括可控制的固定成本。

部门可控边际贡献

部门可控边际贡献=部门边际贡献-部门可控固定成本

以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。

部门税前经营利润

部门税前经营利润=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本

以税前经营利润作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。

项目

应用范围

权利

考核范围

考核指标

成本中心

最广

可控成本的控制权

可控成本、费用

标准成本中心：既定产品质量和数量条件下的标准成本

费用中心：费用预算

利润中心

较窄

有权对其供货的来源和市场的选择进行决策（经营决策权）

成本（费用）、收入、利润

部门边际贡献=部门销售收入-部门变动成本总额

部门可控边际贡献=部门边际贡献-部门可控固定成本

部门税前经营利润=部门可控边际贡献-部门不可控固定成本

投资中心

最小

经营决策权、投资决策权

成本（费用）、收入、利润、投资效果（率）

部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均净经营资产

部门剩余收益=部门税前经营利润-部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率

优点

缺点

1.使企业业绩评价与企业战略目标密切相关，有利于企业战略目标的实现；

2.通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够有效地实现企业价值增值目标；

3.评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。

关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别企业核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向和管理缺失。

项目

含义

计算

阐释

基本经济增加值

根据未经调整的税后经营利润和总资产计算的经济增加值。

基本经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×报表平均总资产

计算很容易。对于会计利润来说是个进步，因为它承认了股权资金的成本。但是，由于“经营利润”和“总资产”是按照会计准则计算的，它们歪曲了企业的真实业绩。 

披露的经济增加值

是利用公开会计数据进行调整计算出来的，这种调整是根据公布的财务报表及其附注中的数据进行的。

——

调整事项详见下面内容。

特殊的经济增加值

特定公司根据自身情况定义的经济增加值。是“量身定做”的计算办法。

——

调整结果使得经济增加值更接近公司的内在价值。

真实的经济增加值

是公司经济利润最正确和最准确的度量指标。

要对会计数据作出所有必要的调整，并对公司中每一个经营单位都使用不同的更准确的资本成本。

优点

缺点

（1）经济增加值考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益，经营者利益和员工利益的统一，能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造。

（2）经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标，它还是一种全面财务管理和薪金激励的框架。经济增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。

（3）在经济增加值的框架下，公司可以向投资人宣传他们的目标和成就，投资人也可以用经济增加值选择最有前景的公司。经济增加值还是股票分析家手中的一个强有力的工具。

（1）EVA仅对企业当期或未来1-3年价值创造情况进行衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况。

（2）EVA计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价。

（3）不同行业，不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。

（4）由于经济增加值是绝对数指标，不便于比较不同规模公司的业绩。

（5）经济增加值也有许多和投资报酬率一样误导使用人的缺点，例如处于成长阶段的公司经济增加值较少，而处于衰退阶段的公司经济增加值可能较高。

维度

指标

财务维度

投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率等。

顾客维度

市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。

内部业务流程维度

交货及时率、生产负荷率、产品合格率等。

学习和成长维度

新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率等。

优点

缺点

（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；

（2） 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；

（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。

（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高；

（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；

（3）系统性强，涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正完善.对信息系统、管理能力的要求较高。