综合题

【综合题1·2014B】

本题资料包括：资料一、资料二、资料三

资料（一）：

C国青亚公司成立于1986年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。

钢琴的核心部件是码克，做工要求极为精细。2002年青亚公司开始自行研发码克，公司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资4000万元，引进了世界最先进的五轴联动CMC加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产。在2003年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后，将码克及配件、A公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到A公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。

在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始，青亚公司先后投资8500多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。

为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。

由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向A公司提出使用联合品牌的要求。经协商，至2007年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A—青亚”品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“青亚”代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A－青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身C国三大名牌钢琴生产企业。

资料（二）

2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成。第一步研发生产青亚系列化钢琴，力求建成C国品种最全、销量最大的钢琴生产线；第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到C国各类品牌钢琴的最高水平；第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。

青亚公司制定的“三步走”战略和具体实施方案取得了良好的效果。至2011年，青亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴；立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。

青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担；对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。

经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。

青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度；同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模

资料（三）

上市后青亚公司面临诸多新的挑战。

首先，随着C国逐渐成为全球钢琴生产中心，C国具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。

其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。

其三，国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。

面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。

要求：

（1）简要分析青亚公司与A公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。

（2）简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型；依据研发的战略作用，简要分析青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。

（3）简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。（2015年教材对该知识点进行了重新表述）

【答案】

（1）青亚公司与A公司结成战略联盟的类型是功能性协议（或契约式联盟）。“A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向”。

双方主要动因：

1）促进技术创新。“在钢琴整琴生产之初，青亚公司就确定了‘高技术、高质量、高起点’的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨”。

2）避免经营风险。“青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向”。

3）避免或减少竞争。“二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高”。

4）实现资源互补。“‘A’代表质量保证，‘青亚’代表价格优势”。

5）开拓新的市场。“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的‘A－青亚’牌钢琴随即打入北美市场”。

（2）安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型有：

1）市场渗透——现有产品和现有市场；

2）市场开发——现有产品和新市场；

3）产品开发——新产品和现有市场；

4）多元化——新产品和新市场。

依据研发的战略作用，研发支持上述4种发展战略。

1）可以通过产品求精实现市场渗透和市场开发战略。“青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注”；“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的‘A－青亚’牌钢琴随即打入北美市场”。

2）产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。“由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产”；“为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队”；“青亚公司实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型”；“青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”规划：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段”。

（3）青亚公司上市后所面临的主要市场风险：

1）产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈”；“国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高”，都会使原有的供需关系发生变化。

2）从供应者角度考虑产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升”。

3）汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降”；“青亚股份有限公司在创业板上市”，将面临股票价格指数的变化带来的风险。

4）潜在进入者、竞争者的竞争带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至30多家，市场竞争日趋激烈”；“国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念”。

 

【综合题2·2015】

资料一

思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发. 生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。

1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱. 洗衣机. 电视机. 电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。

然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。

资料二

1995年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年底，思达公司投资1. 5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2. 5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了"禁摩令"，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。

1997年，思达公司斥资7. 2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2012年思达公司不得不将中型卡车业务出售。

从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大. 前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了"高能动力镍氢电池及应用发布会"，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。

2009年思达公司的领导力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富. 实力雄厚. 拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。

资料三

在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力. 财力. 物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。

思达公司家电业几大业务的经营状况如下：

（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地. 世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌。

（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构. 不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。

（3）电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。

要求：

（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径。

（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险。

（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的发展方向。

（4）根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题。

（5）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。

【答案】

（1）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。（1分）

思达公司进入空调业等家电业采用内部发展（新建）途径，“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”、“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”；（1分）

进入摩托车行业采用内部发展（新建）途径，“投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线，投资2.5亿兴建年产100万台摩托车发动机的生产线”；（1分）

进入中型卡车行业采用外部发展（并购）途径，“收购Ｃ国国内一家汽车厂”；（1分）

进入新能源行业采用内部发展（新建）途径，“对高能动力镍氢电池项目进行了立项”；（1分）

进入房地产行业采用内部发展（新建）途径，“成立思达房地产开发有限公司”。（1分）

（2）思达司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产是相关多元化（0.5分）；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化（0.5分）。

思达公司实施多元化战略的动机包括：（2分）

1）分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期”。

2）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“公司必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点”。

3）利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。

4）运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。

5）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润”。

思达公司实施多元化战略面临的风险：（2分）

1）来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌”。

2）市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”、“中型卡车业务的发展受到竞争对手强大的制约”、“房地产业务亏损近千万元”。

3）产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。

4）内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”、“缺乏高素质的管理人员”、“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。

（3）思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长一低竞争地位的“问题”业务，“在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”；“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”（1分）。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题（1分）。

思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长一强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是Ｃ国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”（1分）。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展（1分）。

思达公司现存的房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务，“房地产业已进入了一个‘寒冬期’”、“行业‘新手’”、“房地产业务亏损近百万元”（1分）。对这类产品应采用撤退战略（1分）。

（4）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中“内部控制要求与措施”，发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为：

1）企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。

“在Ｃ国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。（2分）

2）企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责；董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。“思达公司现任领导等人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司”。（2分）

（5）依据《中央企业全面风险管理指引》思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为：

1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；“思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。（1分）

2）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等方面可能引发的风险；“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。（1分）

3）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专门人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。（1分）

4）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析”。（1分）