综合题

【综合题1·2012B】

资料(一)：

建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。

两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下。

2006年国家颁布了《可再生能源法》，2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》，为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产，从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略，要开辟一个完全不同于传统工业领域的新领域。

中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。

现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。

用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。

两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。

资料（二）

经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下：

（1）这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。

（2）这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持。

（3）两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。

（4）这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。

建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。

（1）明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。

（2）为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投入大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。

（3）获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。

（4）落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。

资料（三）

建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。

建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。

如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也很不信任。

如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，公司又可能面临农民提高秸秆价格的可能性。国内一些秸秆发电厂都有这样的经历，在秸秆没有人要时，农民把它当成废物扔掉；而当发电厂要收购秸秆，农民就开始讨价还价；当发电厂急需时，秸秆就涨价，甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况，建辉公司很难继续生存和发展。另外，建辉公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，作为一家缺乏资金的新公司，将无法运营下去。

如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。

要求:

（1）运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。

（2）简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征。

（3）简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因。

（4）战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的。

（5）根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。

【答案】

（1）运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境

政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规，为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境。

经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大，仅靠目前的能源储备无法达到中等发展国家水平，唯一的出路就是开发新能源。

社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化，农作物秸秆已经成了废物，这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。

技术环境：直接从国外引进的技术，无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式。

（2）简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在产品生命周期中所处的阶段及其特征

大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。根据产品生命周期不同阶段的特征分析，本案例中建辉公司准备进入的农作物秸秆生物质能源转化与利用领域正处于产品生命周期的导入期。

第一，建辉公司调研发现该行业进入企业不多，且规模都比较小，建辉公司自身也是一家刚开始创业的小企业，导入期具有“企业规模可能会非常小”的特征。

第二，用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用，建辉公司要“开发适应国情的新技术和新设备”，但“肯定还存在很多不完善之处。”导入期具有“许多产品种类没有统一标准；频繁设计变化。”

第三，建辉公司的商业模式选择还处于探索阶段。在导入期“关于该行业的企业如何发展会有不同看法”。

第四，建辉公司的产品还在不断改进，在导入期“许多产品种类没有统一标准；频繁设计变化。”

第五，建辉公司开发新的产品，“肯定眼前挣不到钱”，而“这一产业正处于高速发展时期”，在导入期“企业低净利，但市场增长率较高”。

所以，建辉公司准备进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域符合产品生命周期起步期的各种特征，可以判断该正处于导入期。

（3）简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因

企业战略发展方式可以分为3种类型：内部发展、外部发展、战略联盟。

建辉公司所采用的是内部发展战略。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。

建辉公司采取内部发展战略有以下动因：第一，“两位年轻人认识到，必须要开发适应国情的新技术和新设备。”建辉公司要通过内部开发使产品更接近市场需求。第二，建辉公司调研发现，“这是一个朝阳产业，这个领域进入者还不多，企业规模也很小”；且建辉公司要开发的技术在国内尚属首创（公司后来开发的产品获得发明专利）。这种情况下，不存在合适的收购对象。第三，“这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。”通过内部发展管理者更能够得到职业发展机会。第四，由于建辉公司所要开发的技术在国内尚属首创（公司后来开发的产品获得发明专利），所以内部发展应该是唯一合理的实现真正技术创新的方法。第五，可以有计划地获得内部财务支持。建辉公司为了维持产品开发，需要有一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持。如果并购其他企业，就不可能如此有计划地获得财务上的支持。第六，风险较低是内部发展方式共同的优点，不必承担被收购企业的各种包袱，也不必承担两个企业整合的风险。建辉公司采用内部发展方式同样具备这一优点。

（4）战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的

第一，对创新给予财务支持。建辉公司为了维持产品开发，正在寻找一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持，并努力争取获得政府项目基金的支持。

第二，使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作。建辉公司研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，并且坚持“先员工、先外部、先发展”的理念和价值观，营造了能够产生创新构思的环境。

第三，管理层积极鼓励员工和客户提出新构思。建辉公司对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，鼓励员工积极参与开发项目并为项目做出贡献。

第四，集中招聘具有创新技能的员工。建辉公司创业初期集中招聘人员的重点是研发人员和销售人员。

第五，战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工给予奖励。建辉公司研发团队设定目标，分阶段实施；且对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，这些举措有助于创新目标的达成。

（5）根据题中资料，指出建辉公司面对的有哪几种风险 （2015年教材对该知识点进行了重新表述）

1）操作风险。建辉公司面临的操作风险主要是舞弊和外部依赖。具体就是产品被仿制和农民囤积秸秆或提高秸秆价格的风险。

2）市场风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，将无法运营下去。

3）运营风险。建辉公司自主开发新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。

4）财务风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，可能造成资金链断裂，客户的信用风险进一步转化为流动性风险。

5）市场风险。一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也不信任。

 

【综合题2·2013】

资料一

建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。

A地区生猪市场有如下特点：

（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。

（2）国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。

（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移。A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。

（4）市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。

（5）原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。

资料二

建安公司资源和能力状况如下：

主要优势：

（1）有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；

（2）掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；

（3）供A地区生猪的品质长期得到肯定；

（4）有良好的企业信誉和知名度。

主要劣势：

（1）生猪养殖规模较小；

（2）在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；

（3）技术水平、管理水平较低。

建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）。

在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。

资料三：

宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。

在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。

建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险。一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险，建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。

要求：

（1）简述产业五种竞争力的基本概念，并对A地区生猪市场进行五种竞争力分析。

（2）简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。

（3）简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。

（4）简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足。

（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析市场风险可以考虑的几个方面，根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险。

（6）依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。

【答案】

（1）在每一个产业中都存在5种基本竞争力量，即潜在进入者威胁、替代品的替代威胁、供应者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这5种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。

A地区生猪市场5种竞争力分析：

1）潜在进入者威胁。“国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进入障碍高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。”

2）替代品的替代威胁。“由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。

3）供应者的讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者的讨价还价能力不大。

4）购买者的讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力强。

5）产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。

（2）

1）外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购和合并，收购是指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合。

2）内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。

3）战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并意味着战略联盟的结束。

建安公司的战略定位和目标一要“扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖至2015年实现出口生猪规模50万头（即原有规模10万头的5倍）”；二要“积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是“生猪养殖规模较小”、“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。

（3）促使战略联盟形成的主要动因可以归纳为以下6个方面：

1）促进技术创新；

2）避免经营风险；

3）避免或减少竞争；

4）实现资源互补；

5）开拓新的市场；

6）降低协调成本。

建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在1）4）5）6）。

1）促进技术创新。建安公司“技术水平、管理水平较低”，而宏达公司“技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新。

4）实现资源互补。建安公司“有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验”，“掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场”，但是，“生猪养殖规模较小”，“在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一”，“技术水平、管理水平较低”；而宏达公司“生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场”。双方实现资源互补动机明显。

5）开拓新的市场。一方面，建安公司战略定位要“扩大公司出口A地区市场业务份额”，另一方面，“A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。

6）降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式“并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调”，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。

（4）从股权参与和契约联结的方式来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：

1）合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。

2）相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。

3）功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。

建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种——功能性协议。这种方式的优点是，在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。

（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，分析市场风险可以考虑以下几个方面：

1）产品或服务价格及供需变化带来的风险。

2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

3）主要客户、主要供应商的信用风险。

4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。

根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的内部与外部两类风险，其应该考虑的市场风险主要体现在1）3）5）。

1）产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。

3）主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现”可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。

5）潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化”可能带来潜在进入者进入的风险。

（6）依据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险管理组织体系包括：

1）规范的公司法人治理结构；

2）风险管理委员会；

3）风险管理职能部门；

4）审计委员会；

5）企业其他职能部门及各业务单位；

6）下属公司。

风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

1）提交全面风险管理年度报告；

2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。