跨章节综合题

【简答题5·2015】C国太乐厨具有限公司（简称太乐公司）创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。

太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进人者望而却步。

太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。

对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险,另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高. 自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。

近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加人。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。

要求：

（1）简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势。

（2）从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。

【答案】

（1）太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势：

1）形成进入障碍。“太乐公司多次主动大幅度降低产品价格……令新进入者望而却步。”

2）增强讨价还价能力。“而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够应付和消化这些高成本投入物的价格。”

3）保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本和劣质企业”；“迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度”。

（2）太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件：

市场情况：

1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；“消费者大都对价格比较敏感”。

2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；“在家具小家电市场，企业的产品都是标准化的产品”。

3）价格竞争是市场竞争的主要手段；“价格竞争仍然是市场竞争的主要手段”。（

资源和能力：

1）模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；“利用与发达国家企业合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势”。

2）降低各种要素成本；“由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外制造业的平均水平”；“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本”。

3）提高生产率；“太乐公司实行24小时轮班制，说备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平”。

4）提高生产能力利用程度；“太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高。因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。”

5）选择适宜的交易组织形式；“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本”。

6）重点集聚；“太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品”。

 

【简答题6·2015】C国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。

2004年7月，亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是亚威集团资产负债率高达69. 82%，其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C国政府支持；二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。

Z公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜. 锌. 银. 铅. 金等资源储量非常可观。2008年，国际金融危机爆发，Z公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜. 铅. 锌. 锡等金属产品。2009年6月，经过双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购，为获取Z公司低价格的

有色金属资源奠定了重要条件。

要求：

（1）根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型。

（2）简要分析亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因。

（3）简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。

【答案】

（1）按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购N矿业公司属于纵向并购，“从贸易型企业向资源型企业转型”；亚威有色公司对Z公司的收购属于横向并购，“亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、辞、锡等金属产品；Z公司是澳洲一家矿产公司，其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。（1分）

按被并购方的态度分类，亚威集团收购N矿业公司为友善并购，“购并双方进行了多个回合沟通和交流”；亚威有色公司对Z公司的收购也属于友善并购，“经过双方充分协商”。并购方的身份分类，亚威集团收购N矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对Z公司的收购也属于产业资本并购。（1分）

按收购资金来源分类，亚威集团收购N矿业公司属于杠杆收购，“亚威集团收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供（总共60亿美元的收购）”；亚威有色公司对Z公司的收购属于非杠杆收购，“亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购”。（1分）

（2）亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因：

1）购后不能很好地进行企业整合。“亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足”。（1.5分）

2）跨国并购面临政治风险。“N矿业公司所在国政府否决了该收购方案……其收购资金中有40亿美元由C国国有很行货款提供，质疑此项收购有C国政府支持”。（1.5分）

（3）发展中国家企业对外投资的主要动机有：1）寻求市场；2）寻求效率；3）寻求资源；4）寻求现成资产（1分）。亚威集团公司和亚威有色公司跨国收购的主要动机都是寻求资源，“将亚威从贸易型企业向资源型企业转型”；“为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要的条件”（1分）。

 

【简答题7·2015】在Ｃ国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。

Ｔ公司. Ｋ公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。

英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是Ｃ国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。

还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端. 简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。

近年来，伴随人工成本. 原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟. 达成. 维亚. 恩典. 雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于Ｔ公司. Ｋ公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投人大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装. 更换. 维修等售后服务投入应有的精力，而消费者对这类服务的需求很高。

要求：

（1）运用“功能性”、 “外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、 “低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品生产企业进行战略群组划分。

（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。

（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。

【答案】

（1）运用“功能性”、“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低”3个档次，对案例中所提及的Ｃ国卫浴产品企业进行战略群组划分，可分为3个战略群组：

1）功能性高、外观时尚性高的群组，包括Ｔ公司、Ｋ公司；（1分）

2）功能性中等、外观时尚性中等的群组，包括英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等企业；（1分）

3）功能性低、外观时尚性低的群组，包括一批以各大产区的杂牌为代表的企业。（1分）

（2）Ｔ公司、Ｋ公司竞争战略定位在差异化。“设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求高端的顾客体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚度完美结合的要求，在行业中处于标杆地位”。（1分）

英鸟、达成、维亚、恩典、雄高5大品牌企业竞争战略定位在成本领先。“其外现和功能都达到一定水准。这些产品的生产企业注重节约设计和研发成本，通过价格战和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益”。（1分）

一批以各大产区的杂牌为代表的企业竞争战略定位在集中成本领先。“其功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区的一部分用户的需求”。（1分）

（3）战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者；

2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；

3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；

4）可以预测市场变化或发现战略机会。（1分）

“由于Ｔ公司、Ｋ公司等国际品牌的产品研发和成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大”是基于对战略群组间的竞争状况、各战略群组之间的移动障碍、战略群组内企业竞争的主要着眼点的了解，专家建议“国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前Ｃ国国内各类卫浴产品品牌都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，消费者对这类服务的需求很高”，则是预测市场变化或发现战略机会的体现，建议C国老品牌企业向功能高、外观时尚性中等的群组移动，这是一片蓝海。（1分）

 

【简答题8·2016】C国北方机床集团于1993年组建，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口M国、G国等80多个国家和地区。

G国S公司是一个具有140多年历史的世界知名机床制造商，其重大型机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004年年初，S公司宣布破产。

2004年10月，北方机床集团收购了S公司全部有形资产和无形资产。北方机床集团在对S公司进行整合中颇费思量，. 首先，采取“以诚信取信于G国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S公司未来的个性化优势，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险；最后，在运营整合方面，仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C国完成，力求实现S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本优势的最佳组合。

整合后第二年，S公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平。

然而，2008~2009年，受世界金融危机的影响，加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S公司的主导地位。2010年，S公司经营情况有所好转，实现3500万欧元销售收入，但仍处于亏损状态。

2012年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收人同比上年下降8%:尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资S公司项目，因为S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握S公司的全部核心技术。集团计划到2015年对S:公司投入近1亿欧元，同时招聘新的研发人员。

要求：

（1）依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动机。

（2）简要分析北方机床集团并购G国S公司所面对的主要风险。

【答案】

（1）2006年UNCTAD《世界投资报告》提出影响发展C国跨国公司对外投资决策的四大动机是：寻求市场；寻求效率;寻求资源；寻求现成资产。

北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动机是：

1）寻求市场。“S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想”。

2）寻求现成资产。“北方机床集团收购了 S公司全部有形资产和无形资产”。

（2）北方机床集团并购G国S公司所面对的主要风险有：

1）决策不当的并购。表现为：

可能高估并购对象所在产业的吸引力，“受世界金融危机的影响……S公司经营情况有所好转，实现3 500万欧元销售收入，但仍处于亏损状态”。

可能高估自己对被并购企业的管理能力。“北方机床集团在对S公司进行整合中颇费 思量……加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损的困境”。'

2）并购后不能很好地进行企业整合。北方机床集团为减少新的协同问题，“在对S公司进行整合中颇费思量，首先，采取‘以诚信取信于G国员工’的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使‘混合文化形态’成为S公司未来的个性化优势，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险”；“在运营整合方面，仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C国完成，力求实现G国S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本优势的最佳组合”；“然而……S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S公司的主导地位”。

 

【简答题9·2017】智勤公司成立于2010年，是一家研究开发智能手机的企业。智勤 公司从创立之初就做了大量的市场调研，发现智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端 品牌的技术差距正逐步缩小，消费者更多地关注产品价格，价格竞争开始成为市场竞争的 主要手段。在此基础上，智勤公司对消费者的年龄进行了细分，将目标市场消费者的年龄 定位在25至35岁之间。这个阶段的年轻人相对经济独立，普遍处于事业的发展期，并且 个性张扬，勇于尝试，对于新鲜事物的接受程度比其他年龄段的人更高。

为了适应目标顾客对价格敏感的特点，智勤手机以其“髙性价比”走人大众视线。为 了降低智勤手机的成本和价格，智勤公司采取了以下措施：

（1）开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产 出来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手中。

（2）在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不 同类型，分别在智勤官网、QQ空间、智勤论坛、微信平台等渠道进行智勤手机的出售和 智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝营销、口碑营销的方式，有效降低了推广费用。

（3）采用低价预订式抢购模式。这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为 零，大大减少了生产运营成本。

（4）智勤手机定价只有国际高端品牌的1/3,而其硬件成本要占到其定价的2/3以 上。为了既保证高性价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等。

（5）将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提髙了生产率，大大减小了智勤成立 之初的资金

（6）实现规模经济。2011~2015年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础。

要求：

（1）从市场情况和资源能力两个方面，简要分析智勤手机实施成本领先战略的条件。

（2）从确定目标市场和设计营销组合两个方面，简要分析智勤手机的营销策略。

【答案】

（1）市场情况：

1）市场中存在大量的价格敏感用户。“消费者更多地关注产品价格。”

2）产品难以实现差异化。“智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小。”

3）购买者不太关注品牌。“智能手机市场上国内中低端品牌与国际高端品牌的技术差距正逐步缩小。”

4）价格竞争是市场竞争的主要手段。“价格竞争开始成为市场竞争的主要手段。”

资源和能力：

1）实现规模经济。“2011~2015年智勤手机的销售量突飞猛进地增长，进而为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础。”

2）降低各种要素成本。“减少了昂贵的渠道成本。”

3）提高生产率。“将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，提高了生产率。”

4）改进产品工艺设计。“为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等。”

5）选择适宜的交易组织形式。“将手机硬件的研发和制造外包给其他公司，大大减小了智勤公司成立之初的资金压力。”

6）重点集聚。“将目标市场消费者的年龄定位在25至35岁之间。”

（2）从确定目标市场角度分析，智勤公司按照人口细分，把目标市场消费者的年龄定位在25岁至35岁之间；目标市场的选择是集中市场营销。

从设计营销组合角度分析，智勤公司的营销策略是：

1）产品策略。

“将目标市场消费者的年龄定位在25至35岁之间”；“智勤手机以其‘高性价比’走入大众视线”；“为了既保证高性价比又不降低手机的产品质量，智勤公司为手机瘦身，把不需要的硬件去掉，把不需要的功能替换掉，简化框架结构设计，使用低成本的注塑材质工艺等”。

2）促销策略。

“在营销推广方面，智勤公司没有使用传统的广告营销手段，而是根据消费者的不同类型，分别在智勤官网、QQ空间、智勤论坛、微信平台等渠道进行智勤手机的出售和智勤品牌的推广，在很大程度上采用粉丝营销、口碑营销的方式”；“采用低价预订式抢购模式，这种先预定再生产的方式使智勤公司的库存基本为零”。

3）分销策略。

“开创了官网直销预订购买的发售方式，减少了昂贵的渠道成本，使智勤手机生产出

来之后，不必通过中间商就可以到达消费者手中。”

4）价格策略。“智勤手机定价只有国际高端品牌的1/3”；“为智勤手机通过规模经济降低成本和价格奠定了基础”。

 

【简答题10·2017】近年来，乡村旅游因其特有的自然资源风俗民情和历史脉络而对游客产生了越来越强的吸引力。然而刚起步的乡村旅游大多充斥着廉价的兜售、毫无地方特色的“农家乐”和旅店揽客，忽视了其特有的文化内涵；对少数成功案例盲目效仿，对周边村落缺乏统一有效的协调和对比借鉴，出现了定位趋同、重复建设的现象。

Y地区的“人物山水”完全不同于传统旅游项目，它将震撼的文艺演出现场效果与旅 游地实景紧密结合起来；置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果，给观众带来了特殊的感受。因为将歌舞与风景结合在一起，所以同时贏得了观光客和民歌爱好者的喜爱。“人物山水”在运营上也有独到之处。剧组聘请了几百名演员，他们几乎都是当地的农户，没有经过系统的训练，以前也从未登台演出过。对于以体现当地民情民风为主的“人物山水”来说, 启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到“人物山水”是真正从山水和农民中产生的艺 术和文化。没有大牌明星的加人，使得剧组成本降低，还给当地人民带来经济利益，为当 地旅游带来巨大的品牌效应。除此之外，大量游客因为观赏“人物山水”而在Y地区出人和停留，使一条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象。

以文艺演出的形式推出的“人物山水”，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地 旅游的国内外游客。它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌。

要求：

（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析“人物山水”怎样体现了蓝海战略的特征。

（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析“人物山水”如何在竞争激烈的文化旅游领域，开创了新的生存与发展空间。

【答案】

（1）

1）规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“刚刚起步的乡村旅游……出现了定位趋同、重复建设的现象”；“‘人物山水’完全不同于传统旅游项目，……在运营上也有独到之处”；“以文艺演出的形式推出的‘人物山水’，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌”。

2）创造并攫取新需求。“让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果，给观众带来了特殊的震撼”；“大量游客因为观赏‘人物山水’而在Y地区出入和停留，使一条原本幽静的山道成为当地政府开发的新景点，让人们看到了一个旅游产业带动周边产业发展的经济现象”。

3）打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系“启用这些乡村百姓，让观众更直观地体验到‘人物山水’是真正从山水和农民中产生艺术和文化。没有大牌明星的加入，使得剧组成本降低，还给当地人民带来实在的经济利益，为当地旅游带来巨大的品牌效应。”

（2）

1）审视他择产业或跨越产业内不同的战略群体。“将歌舞与风景结合在一起，所以同时赢得了观光客和民歌爱好者的喜爱”；“以文艺演出的形式推出的‘人物山水’，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌”。

2）放眼互补性产品或服务。“将歌舞与风景结合在一起”；“它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌，’。

3）重设客户功能性或情感性诉求。“它将震撼的文艺演出现场效果与旅游地实景紧密结合起来，置身于秀丽山水之中的舞台，让观众在观赏歌舞演出的同时将身心融于自然。山水实景构筑的舞台、如梦似幻的视觉效果，给观众带来了特殊的感受。”

4）跨越时间参与塑造外部潮流。“以文艺演出的形式推出的‘人物山水’，用其独有的魅力吸引着一批又一批来到当地旅游的国内外游客。它已经不仅是一场文艺演出，而且更是当地旅游的经典品牌。”