​夜深人静的时候，你可能突然会发现自己好像知道的越来越多，但也越来越困惑，越来越不知道该往哪儿走，怎么走？
 
很多同行们都有这个疑问：我们财务人员未来的发展方向到底是什么?
 
看未来的世界，战略思维的能力永远不会改变，商业洞察能力也不会改变，依靠一个好的团队去创造“赢”的文化，也不会改变，归根结底是领导力不会改变。
 
一、财务在企业中的价值定位
 
由于我们解放了生产力，财务就会从一个数豆子的人，帮别人记账，如实地记录企业经营的状况，发展到未来有人帮你记账，而你空下来的时间可以多去做帮企业成长，增加价值的事情。
 
技术工作都让机器做了，机器一定比我们更有逻辑和理性， 那么我们作为一个个体就需要去考虑哪些技能是机器代替不了的。
 
比如说你的沟通能力，你用情感产生同理心后的共情力，你说服别人的能力，你能不能够和别的部门一起合作，影响别人，帮助企业实现目标这些能力。
 
各种各样的工具帮你更好地去理解数据，理解趋势。而理解环境，理解人，理解文化的工作是我们“人”能够创造比较优势的地方。
 
所有以上说的能力都是领导力的一部分，有些人跟我说觉得领导力这个词很大，很空，它到底是什么？
 
他要求我们财务人员从思维方式上彻底改变，思路决定出路，思想上通了，就会带来很多行为，习惯上的改变。
 
给大家举个例子。比如说，我们平时经常做的预算。财务部门需要把预算放到系统里，当预算做不到的时候，我们财务人员的第一反应很多时候是去责备别的职能部门。
 
比如说销售没有达到销售目标，运营没有达到存货的目标，人力资源没有把人员招到。但是如果你给自己的定位准确，当预算没有做到的时候的第一反应，就会跟老板说对不起。
 
我们财务应该负责，我们应该愿意去承担更多的责任。一定要让公司通过你的行为重视财务、信任财务。
 
财务领导的角色不只是给别人提供数据，他要知道怎么帮助公司去衡量并获得成功。
 
二、财务领导者通常是什么样的人？
 
职业生涯的开始，你肯定要拥有专业技能，这是财务和别的职能部门建立信任的基础。当你的专业技能达到一定程度的时候，你一定要去根据你所在的行业，拥有相对应的商业技能。
 
很多老板在面试的时候很在意候选人的简历，看他是不是每两年就跳槽，因为根据以往经验，你经常跳槽，是无法对一个行业形成自己独特的洞察力的。
 
而当你对行业没有洞察力，就很难在组织中发挥自己的领导力，也就更谈不上影响别人去采取行动。
 
财务领导是要参与公司的战略制定，同时帮助公司设计一些KPI来解决管理中的焦点问题。
 
然后通过每个月，年度的预算来看一看，自己公司战略目标达成的进度，当然大量时间是要去做决策，做正确的决策，做帮企业增值的决策，这也是影响别人的部分。
 
还有一部分工作也很重要，就是怎么去发展自己的团队，怎么去把合适的人放到合适的岗位，同时根据企业发展的目标，制定很好的绩效考核机制，让有用的人才多劳多得。这些都是你发挥领导力的地方。
 
每一个优秀的财务管理者，都有一个从“工匠”到“专家”再到“领导”的进阶过程，在这个过程中，他们需要修炼自己的专业技能、商业技能，需要在组织中发挥领导作用，并不断影响他人。
 
有些人对财务领导力的理解存在误区，他们会认为，如果我没成为领导，那就没有资格领导别人；
 
或者等我成为领导，我才能学习如何去领导团队；又或者，如果我成为领导，大家自然会跟着我走。
 
抱有这些误解的人，哪怕有机会去做领导，也会面临很多挑战。
 
如果一个人想成为合格的领导者，就需要从一开始就用意愿、能力去影响他人，而不是受制于他所在的职位；他要快速成为自己想成为的人；他需要通过行动赢得信任，释放感染力。
 
很多人会天真地说，某某不具备领导能力，因为领导力是天生的。
 
但无数的管理实践告诉我们，包括我自己总结归纳也发现，领导力是后天培养的，有很多方法，可以通过我们意识的改变，去改变我们的行为，从而让我们掌控领导力。
 
三、领导者通常是一群什么样的人？
 
我们日常工作中，财务人员经常会拿来大量的数据摆在老板面前让老板去做决定。不要让老板做填空题，至少你要让他做选择题。
 
给老板不同的几个选项，告诉他每个选项的优势和劣势。
 
主动的去做决定，经常去做决定，不断地去看自己做决定的质量，就会让自己从一个简单的财务人员，慢慢地向决策者做转换。
 
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