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战略 DAY3（战略分析）

第二章  战略分析

一、企业外部环境分析

（一）宏观环境分析（PEST模型）

（二）产业环境分析

1.产品生命周期

 

导入期

成长期

成熟期

衰退期

特点

产品用户很少，只有很少的竞争对手

产品销量攀升，销售群已经扩大。竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

客户大多很精明，对性价比要求高

战略目标

企业目的是扩大市场份额，争取成为“领头羊”

争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

防御，获取最后的现金流。

主要战略路径

投资于研究开发和技术改进，提高产品质量

市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

提高效率，降低成本

控制成本，以求能维持正的现金流量

经营风险

非常高

因仍然产品本身的不确定性的降低而有所下降，但维持在较高水平。

进一步降低，达到中等水平

较低

运用产品生命周期理论也受到一些批评。

（1）各阶段的持续时间随产业的不同而不同，且产业处于生命周期的哪一个阶段通常不清楚。

（2）产业的增长并不总是“S”形。有的产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。

（3）公司可通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状。若公司认定生命周期一成不变，那就成为一种没有意义的自我臆想的预言。

（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。

2.产业中五种竞争力分析

潜在进入者的进入威胁

①结构性障碍

1）规模经济。

2）现有企业对于关键资源的控制。

3）现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。

②行为性障碍

限制进入定价

进入对方领域

供应者、购买者讨价还价的能力

①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

②产品差异化程度与资产专用性程度

③纵向一体化程度

④信息掌握的程度

产业内现有企业的竞争

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

②产业发展缓慢。

③顾客认为所有的商品都是同质的。

④产业中存在过剩的生产能力。

⑤产业进入障碍低而退出障碍高

3.成功关键因素

一个产业的成功关键因素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素，是企业取得产业成功的前提条件。

（三）竞争环境分析

1.竞争对手分析

竞争对手的能力分析，主要围绕竞争对手以下几方面的能力：

1）核心能力。

2）成长能力。

3）快速反应能力，即竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力如何，或立即发动进攻的能力如何？

这将由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等。

4）适应变化的能力。

5）持久力。将由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力等。

2.战略群组分析的意义

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

（四）国家竞争（钻石模型）优势的分析

钻石模型四要素

说明

生产要素

波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。

需求条件

在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。

相关与支持性产业

波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。

企业战略、企业结构和同业竞争

波特指出，推进企业走向国家化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。

第二章  战略分析

二、企业内部环境分析

（一）企业资源与能力分析

1.企业资源的主要类型

2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

3.核心能力的评价

评价核心能力的方法有：（1）企业的自我评价；（2）行业内部比较；（3）基准分析。

主要基准类型

含义

内部基准

即内部标杆。企业内部之间比较。

竞争性基准

即竞争性标杆。是产业内部直接竞争对手之间比较。

过程或活动基准

不同产业类似流程的企业比较

一般基准

同一产业不同市场中的企业比较

顾客基准

即以顾客的预期为基准进行比较。

（二）价值链分析

1.价值链基本活动

内部后勤

又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。

生产经营

是指将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。

外部后勤

又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动。如产成品库存管理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度等。这一活动的本质，是产品输出。

市场销售

是指与促进和引导购买者购买企业产品的活动。如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。这一活动的本质，是产品价值的实现。

服务

是指与保持和提高产品价值有关的活动。如安装、维修、培训、零部件供应和产品生命周期结束后的回收等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。

2.价值链支持活动

采购管理

是指采购企业所需投入产品的职能，而不是被采购的投入品本身。包括购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持活动相关的购买行为。因此，这里的采购是广义的。

技术开发

是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。

人力资源管理

包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本活动和支持活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

基础设施(易考点）

是指企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业的基础设施包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府以及公众的公共关系。

（三）企业资源能力与价值链

1.确认支持企业竞争优势的关键性活动。支持企业竞争优势的关键性活动是企业独特能力之一。

2.明确价值链内各种活动之间的关系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间。

（三）业务组合分析

1.波士顿矩阵的象限及其特点     

业务类型

业务特点

战略及管理组织选择

明星业务（高增长——强竞争地位）

这类业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式。

问题业务（高增长——弱竞争地位）

这类业务通常处于最差的现金流量状态。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

对问题业务应采取选择性投资战略。对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

现金牛业务（低增长——强竞争地位）

这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。争取在短时间内获取更多利润。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理。

瘦狗业务（低增长——弱竞争地位）

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

对这类业务应采用撤退战略。

2.波士顿矩阵的运用

通常有四种战略目标分别适用于不同的业务：

（1）发展。想尽快成为“明星产品”的问题业务，应以此为战略。   

（2）保持。“现金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。

（3）收割。对处境不佳的“现金流”类业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”类业务可以使用收割。

（4）放弃。对无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务可以适用。

三、SWOT分析

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