跨章节综合题

【例题1·综合题】（2017年）

资料一

广源天药集团是一家专门生产医药产品，并且拥有独一无二的国家级保密配方和百年 老字号品牌的医药企业。其核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效， 在国内外享有很高声誉。

广源天药集团最初生产销售的粉剂产品，产品结构较为单一。随着人们生活水平逐渐 提高，医药企业竞争日趋激烈，消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集 团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源 天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种，历经30多年时间，逐步开发构 建了广源天药完整、庞大的产品群。如主打止血消炎的广源天药膏、广源天药酊，用于外 伤止痛的广源天药气雾剂，具有止血功效的创可贴等。同时，广源天药深人挖掘创新以天然植物为原料的民族药物，成功研发出具有地方特色的新产品，如脑脉通口服液、宫血宁胶囊等。广源天药集团坚持稳老扶新、循序渐进地优化产品群结构，将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖。

广源天药新产品开发最具代表性的产品是广源天药创可贴。2000年，创可贴市场占领 者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料，没有对伤口的止血和愈合的功效。而广 源天药产品的药性具有很强的止血和愈合功效。如果将广源天药产品的药性与创可贴的功效结合起来，可与其他创可贴形成功能性差异。但是当时广源天药不具备生产透皮方面的 技术，为了快速推出此类产品，广源天药选择暂时不进行自主研发，与国外创可贴企业合 作，广源天药提供创可贴的敷料部分，国外企业负责成品生产。2001年3月广源天药投资成立专业透皮研究部门，主要对创可贴进行研究开发，引进日本更先进的生产透皮技术，委托国内企业加工生产8000多万张，产量比2000年增长了近100倍。随后投资300万元 建立广源天药创可贴生产线，并投资2000多万元组建医药电子商务公司，完善创可贴销 售网络。2004年广源天药创可贴年销售额达到4000万元。2006年广源天药加大宣传攻势，着重宣传广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷，彻底打破了 BD独霸创可贴天下的局面，当年广源天药创可贴与BD创可贴的市场比率由2000年的 1：10涨到1：2.6。随后广源天药集团成立了主要生产经营透皮产品的事业部，并于2011年收购国内一家制药厂，作为与透皮事业部相配套的生产企业。2012年广源天药创可贴销售额再创新髙，达到4亿元。到目前为止，广源天药仍然是创可贴行业的翅楚。

资料二

广源天药没有止步于药品系列的开发。广源天药集团管理层考虑，一方面，广源天药 集团进入国家基本药物目录的药品在价格上受到限制，招标采购模式也使得药品价格维持 在一个较低的水平，毛利率较低；另一方面，一种药品从立项、临床报批到进人市场需要 很长的周期和大量资金投人，进入市场的结果也存在着未知的风险。一旦产品销售不佳， 会对广源天药集团产生较大影响。因此，广源天药集团希望开发非药品业务作为公司新的 利润增长源泉，这样，一方面可以获得足够的资金支撑企业研发新的医药产品，另一方面 也可以抵御医药市场的竞争压力，规避产业发展风险。此外，广源天药集团管理层还期望 充分发挥企业在药品经营中各种有形资源和良好的品牌声誉优势，进一步扩大公司生存发 展空间。

早在2002年，广源天药集团就开始进军日化产业。先从牙膏产品入手。一般传统牙 膏的主要功能是解决牙齿防蛀和清洁问题，而80%左右的成年人或多或少都有口腔溃疡或 者牙龈萎缩出血等问题。广源天药集团开始研发天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出 一种能够帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏。2004年广源天药牙膏开 始投放市场，市场反映良好。2005年天药牙膏销售收人接近8 000万元。在此基础上，广 源天药集团又对产品进行不断改进和完善。2014年广源天药牙膏销售额突破19亿元，在 国内所有牙膏品牌中的市场份额位列第三。

开发广源天药牙膏的成功激励着企业进人其他日化领域。2008年初与日本高端品牌化 妆品企业S公司签订化妆品转让技术，进行护肤类化妆品研究、开发、生产和销售。2010 年广源天药集团投资500万元组建健康产品事业部，主要进行健康护理产品类的生产经营。从2009年到2014年，公司相继推出健康类个人护理产品沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜、卫生棉等新产品.

从2003年以来国内房地产行业突飞猛进，房地产的巨大利润吸引了广源天药集闲。 2006年广源天药集团投资成立100%控股的广源天药置业有限公司，主营房地产开发，注 册资本1 000万元。2011年又成立了物业服务公司，为集团的房地产公司提供配套物业服 务。2012年集团又投资38亿元修建旅游、休闲、养生、娱乐为一体的度假村。2013年7月广源天药集团出售了广源天药置业有限公司的所有股份。

资料三

广源天药集团多元化经营的各个领域的经营状况呈现出多种不同态势。

（1）医药板块稳步增长。公司医药产品中已经有6种产品销量过亿元。其中最高的销 售额超过10亿元。

（2）日化板块仅有牙膏一枝独秀，其他产品业绩不佳。2004〜2014年广源天药牙膏的销售额从3 000万元上升到19亿元，成为广源天药集团利润增长的主要产品之一。然而，其他日化产品都销售不佳，发展势头萎靡不振。几种主要产品的市场占有率大大低于外资品牌，也低于国内其他著名品牌。目前市场上已经很少能看到广源天药的沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜等产品的踪迹。

究其原因，广源天药日化产品的开发和发展，虽然都能依托集团公司强势的品牌效应，但是，只有牙膏产品，能够将广源天药集团的核心竞争力真正体现出来。其一，广源天药牙膏运用公司的关键资源——广源天药粉的神奇功效，使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能；其二，广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道，这样有利于在产品问世时显现出药企的背景，让消费者觉得质量有保障，并且巧妙避开了与行业龙头的直接竞争，还可降低前期的销售费用。而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功。

（3）房地产板块经营不善。广源天药集团在2006年房地产行业发展热火朝天的大好形势下进入房地产行业，但是房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系在生产技术、市场、营销等方面无法产生协同效应。广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损，侵蚀了集团的资源，占用了人力，还占据了企业大量资金。广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产业的未来走势，没有结合集团房地产业务连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时作出调整，却于2012年反其道而行耗资38亿元兴建度假村。直到2013 年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务。

近年来，广源天药集团由于多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏优势的产业中经 营绩效不佳，而且对其主业带来了负面影响。2007〜2014年广源天药集团有4种药品进入 国家药监局不合格药品名单，其中影响最大的是2012年国内某省药监局查出广源天药胶 囊的水分不合格，相关产品被召回，广源天药集团被列入医药企业黑名单。该省药物采购 联合办公室取消了广源天药胶囊的中标权利和网上采购资格，并且在2013〜2016年严格 禁止广源天药胶囊进人该省基本药物统一招标采购目录。从2007年至2016年9年间，广 源天药至少10次因为部分药品质量不合格、广告夸大疗效等原因导致负面消息，这些负面消息无疑给广源天药集团的企业形象和口碑造成不良的影响。

要求：

（1）依据市场营销组合的产品策略，简要分析广源天药集团医药板块产品组合策略的 类型及产品开发的原因。

（2）简要分析广源天药集团开发广源天药创可贴过程中所实施的发展战略的几种途径。

（3）简要分析广源天药集团实施多元化战略的动因（即多元化经营的优点）与风险。

（4）运用辨别企业核心能力的3个关键性测试，简要分析广源天药集团在医药板块、 牙膏、其他日化产品、房地产4个领域是否具备核心能力。

（5）简要分析广源天药集团在医药板块、广源天药牙膏两个领域研发的类型、动力来 源与研发定位。

（6）简要分析广源天药集团在经营中面临的运营风险。（非本章）

【答案】

（1）广源天药集团医药板块产品组合策略的类型属于扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度。前者是在原产品大类内增加新的产品项目；后者是增加每种产品项目的花色、品种、规格。“广源天药集团最初生产销售的粉剂产品，产品结构较为单一……广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种，历经30多年时间，逐步开发构建了广源天药完整、庞大的产品群。如主打止血消炎的广源天药膏、广源天药酊，用于外伤止痛的广源天药气雾剂、具有止血功效的创可贴等。同时，广源天药深入挖掘创新以天然植物为原料的民族药物，成功研发出具有地方特色的新产品，如脑脉通口服液、宫血宁胶囊等。”

产品开发原因包括：

①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖。”

②市场中有潜在增长力。“不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖”；“彻底打破了BD独霸创可贴天下的局面，当年广源天药创可贴与BD创可贴的市场比率由2000年的1：10涨到1：2.6……2012年广源天药创可贴销售再创新高，达到4亿元”。

③ 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径。“随着人们生活水平逐渐提高，医药企业竞争日趋激烈，消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求……研制出系列新剂型、新品种。”

④需要进行技术开发或采用技术开发。“创可贴市场占领者国际品牌BD创可贴仅仅是一种卫生消毒材料，没有对伤口的止血和愈合的功效。而广源天药的药性具有很强的止血和愈合功效。如果将广源天药产品的药性与创可贴的功效结合起来，可与其他创可贴形成产品功能性差异。但是当时广源天药不具备生产透皮方面的技术。”

⑤企业需要对市场的竞争创新作出反应。“随着人们生活水平逐渐提高，医药企业竞争曰趋激烈，消费者对医药产品功能的要求也日益多样化。”

（2）①外部发展（并购）。“2011年收购国内一家制药厂，作为与透皮事业部相配套的生产企业。”

②内部发展（新建）。“2001年3月广源天药投资成立专业透皮研究部门，主要对创可贴进行研究开发……随后投资300万元建立广源天药创可贴生产线，并投资2000多万元组建医药电子商务公司，完善创可贴销售网络……随后广源天药集团成立了主要生产经营透皮产品的事业部。”

③战略联盟。“但是当时广源天药不具备生产透皮方面的技术，为了快速推出此类产品，广源天药选择暂时不进行自主研发，与国外创可贴企业合作，广源天药提供创可贴的敷料部分，国外企业负责成品生产”；“引进日本更先进的生产透皮技术，委托国内企业加工生产8000多万张”。

（3）②广源天药集团实施多元化战略的动因：

1）分散风险。“广源天药集团进入国家基本药物目录的药品在价格上受到限制，招标采购模式也使得药品价格维持在一个较低的水平，毛利率较低……一种药从立项、临床报批到进入市场需要很长的周期和大量资金投入，进入市场的结果也存在着未知的风险。一旦产品销售不佳，会对广源天药集团产生较大影响……另一方面也可以抵御医药市场的竞争压力，规避产业发展风险。”

2）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“广源天药集团希望开发非药品业务作为公司新的利润增长源泉。”

3）利用未被充分利用的资源。“广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中各种有形资源……进一步扩大公司生存发展空间。”

4）获得资金或其他财务利益。“获得足够的资金支撑企业研发新的医药产品。”

5）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。“广源天药集团管理层还期望充分发挥企业在药品经营中……良好的声誉品牌优势，进一步扩大公司生存发展空间。”

②广源天药集团实施多元化战略的风险：

1）来自原有经营产业的风险。“由于企业多元化经营资源分散……对其主业带来了负面影响。”

2）市场整体风险。“由于企业多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏优势的产业中经营绩效不佳，而且对其主业带来了负面影响。”

3）产业进入风险。“而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功”；“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面无法产生协同效应。广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损，侵蚀了集团的资源，占用了人力，还占据了企业大量资金”。

4）产业退出风险。“广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产的未来走势，没有结合集团房地产业务连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时作出调整，却于2012年反其道而行耗资38亿元兴建度假村。直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务。”

5）内部经营整合风险。“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面无法产生协同效应，广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损，侵蚀了集团的资源，占用了人力，还占据了企业大量资金。”

（4）①医药板块：

它对顾客是否有价值？“核心产品广源天药在治疗出血、消炎等方面有非常好的疗效，在国内外享有很高声誉”；“不断开发出新的高品质药品，赢得了消费者的信赖”。

它与企业竞争对手相比是否有优势？“拥有独一无二的国家级保密配方和百年老字号品牌的医药企业”；“到目前为止，广源天药仍然是创可贴行业的翘楚”。

它是否很难被模仿或复制？“拥有独一无二的国家级保密配方”；“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品”；“广源天药创可贴弥补了其他同类产品只能护理不能治疗的缺陷”。

广源天药集团医药板块同时满足3个关键测试，具备核心能力。

②广源天药牙膏：

它对顾客是否有价值？“80%左右的成年人或多或少都有口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题”；“利用天药的活性成分，开发出一种能够帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏”；“广源天药集团又对产品进行不断改进和完善”。

它与企业竞争对手相比是否有优势？“一般传统牙膏的主要功能是解决牙齿防柱和清洁问题”；“开发出一种能够帮助消费者减轻牙银出血等口腔问题的独特的药物牙膏”。

"它是否很难被模仿或复制？“广源天药牙膏运用公司的关键资源——广源天药粉的神奇功效，使得广源天药牙膏具有独特的治疗功能”；“广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道，这样有利于在产品问世时显现出药企的背景，让消费者觉得质量有保障，并且巧妙避开了行业龙头的直接竞争，还可降低前期的销售费用”。

广源天药牙膏同时满足3个关键测试，具备核心能力。

③日化板块其他产品：

它对顾客是否有价值？“其他日化产品都销售不佳，发展势头萎靡不振。几种主要产品市场占有率大大低于外资品牌，也低于国内其他著名品牌。目前市场上已经很少能看到广源天药的沐浴素、洗发水、护发素、面膜、护手霜等产品的踪迹。”

它与企业竞争对手相比是否有优势？“而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功。”

它是否很难被模仿或复制？“而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功。”

广源天药日化板块其他产品不能满足3个关键测试，不具备核心能力。

④房地产业务：

它对顾客是否有价值？“广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产的未来走势（因此，其房地产业务难以适应顾客需求）。”

它与企业竞争对手相比是否有优势？“房地产业务在5年内4年都是严重亏损。”

它是否很难被模仿或复制？“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系（因此，广源天药的房地产业务不存在难以被模仿或复制的因素）。”

广源天药房地产不能满足3个关键测试，不具备核心能力。

（5）①医药板块：

研发的类型：产品研究——新产品开发。“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品。”

动力来源：需求拉动。“广源天药集团顺应时代发展对药品剂型、便捷性、准确性等多方面的需求，从1975年开始，在广源天药秘方原有剂型的基础上研制出系列新剂型、新品种。”

研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“将自身独特的技术优势与多变的市场需求相结合，不断开发出新的高品质药品。

②广源天药牙膏：

研发的类型：产品研究--新产品开发。“广源天药集团开始研发天药牙膏，利用天药的活性成分，开发出—种能帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏。”

动力来源：需求拉动。“80%左右的成年人或多或少都有口腔溃疡或者牙龈萎缩出血等问题。”

研发定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“广源天药集团开始研发天药牙骨，利用天药的活性成分，开发出一种能够帮助消费者减轻牙龈出血等口腔问题的独特的药物牙膏。”

（6）①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势，因而难以成功”；“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面无法产生协同效应……房地产业务在5年内4年都是严重亏损”；“由于多元化经营资源分散，不仅导致其在缺乏优势的产业中经营绩效不佳，而且对其主业带来了负面影响”。

②企业新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险。“广源天药牙膏首先采用的销售渠道是医院和药房、网络销售渠道，随后才进入超市等渠道……而其他日化产品由于其功能和特点无法体现广源天药粉的独特优势”；“房地产业务与广源天药集团的主营业务不存在联系，在生产技术、市场、营销等方面无法产生协同效应”。

③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“广源天药集团没有强大的资源和人才来支撑这个庞大的房地产业务体系，致使房地产业务在5年内4年都是严重亏损。”

④质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。“2007〜2014年广源天药集团有4种药品进入国家药监局不合格药品名单，其中影响最大的是2012年国内某省药监局查出广源天药肢囊的水分不合格，相关产品被召回，广源天药集团被列入医药企业黑名单。该省药物采购联合办公室取消了广源天药胶囊的中标权利和网上采购资格，并且在2013〜2016年严格禁止广源天药胶囊进入该省基本药物统一招标采购目录。”

⑤因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。“9年间，广源天药至少10次因为部分药品质量不合格、广告夸大疗效等原因导致负面消息。”

⑥企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“广源天药集团管理层没有审时度势和合理分析房地产业的未来走势，没有结合集团房地产业务连续数年亏损的实际和房地产整个行业的发展现状及时作出调整，却于2012年反其道而行耗资38亿元兴建度假村。直到2013年才出售广源天药置业有限公司退出不良业务。”

 

【例题2·综合题】（2016年）

资料一

20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬髙行业的进人门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%国内微波炉生产厂商从超过200家迅速下降到不足30家。

1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点：。

对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。

在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。

2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。

与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进人另一个高速发展期。

光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本、韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进人中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。

与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用3〜5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。

资料二

光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。

2007年，公司确立了以“80后”白领阶层以及―、二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。

2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列新品。

2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟；首创炉腔内蒸汽温度达到300度，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水、排水系统，使用更加便捷，也更省电。

2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能。伺时，光美公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000〜5000元，最高端变频高温产品的零售价格髙达10000元。|

2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉H大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的髙端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势S经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力。

光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动。

2006年，光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康—光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。

配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。

2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60%。

自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化，至2010年，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。

资料三

提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有：

（1）确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术（关键制造技术）纳人技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。

（2）开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、，零部件供应商在研发项目上的合作。公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。

（3）投入巨资改善软硬件条件。到2012年年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收人，提高固薪，以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进、最完善的研发测试体系。

（4）大刀阔斧进行组织变革。2009年之后. ，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。

（5）变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投人，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投人超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训^公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深人到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。〃

（6）提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。

经过多年的努力，光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。

要求：

（1）简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因（即采用多元化战略的优点）。

（2）简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件（从市场情况、资源能力两个方面）与风险。

（3）简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件（从市场情况、资源能力两个方面），以及光美公司如何防范差异化战略的风险。

（4）简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。

（5）简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。

（6）简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。

（7）依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。

【答案】

（1）

①分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3 ~8 月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷” 。

②找到新的增长点。 “有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。

③利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产.制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验” “在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。

④运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。

⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。

（2） 实施条件（市场情况）：

①市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感

②产品难以实现差异化。“通过集中生产_少数品种……使自己成为微波炉行业的 ‘霸主’”。

③价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”； “以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。

实施条件（资源和能力）：

①实现规模经济。.“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。：

②降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。

③提高生产率。“通过……提高生产效率……等多秫手段降低成本”。

④改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。

⑤选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。

⑥重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。

风险：

市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”；“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长

（3） 实施条件（市场情况）：

①产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”；“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。

②顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。.

③创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点妁产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”’；“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。

 实施条件（资源和能力）：

①具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”；“开展广泛技术合作”；“投入巨资改善软硬件条件”； “变革学习、考核机制”。

②具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”；“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方，品牌专柜”；“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”；“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。

③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。 公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化；2009年之后，公司不断冗善基于以市场，客户为导向的矩阵式管理模式。.

④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线，‘光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队，’。

 光美公司注重防范差异化战略的风险：

①企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控， 解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。

②竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能，为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象曰益鲜明”。

（4）

①限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。               

②进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰 箱、风扇、电暖气等产业”。         '

（5） 战略变革的动因：

①外部环境的变化：“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。”“目前国内的微波炉产业只是刚起步，潜在发展空间巨大……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期，。

②技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了 c国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁”。

③产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了 C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合。

 

 战略变革的主要任务：

①调整企业理念。“与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。

②企业战略重新进行定位。“用3 ~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由‘中低端，向‘中高端’转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。

③重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组级变革。2009年之后，公司不断冗善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”；“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理， 同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。

（6）

①研发的类型：产品研究——新产品开发。

②研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发 展期”；“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了 C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。

③研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。

（7）

①产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”；“2007年’推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸，微波炉”；“2008年，光美公司发布了 5个系列14款‘蒸功能’微波炉”；“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”；“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”；“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。

②促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”；“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味，为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年’光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。

.③分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了 1 000个蒸立方品牌专柜”；“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国 主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时才解市场销售变化情况”；“自2007年 起，光美公司在海外前12大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。

④价格策略。退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000 ~ 5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元”；“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。